Tillbaka
2018-04-20

The Daunt Way

För sju år sedan stod Waterstones på randen till konkurs. Men ödet, en envis bokhandlare och en stenrik rysk affärsman ville annorlunda. SvB for till London för att höra hur de räddade en hel bokbransch.

Kalle Laxgård

Att hitta en mycket mer litterär plats än det vackra edvardianska huset på 82 Gower street är svårt. Beläget i hjärtat av Bloomsbury, uppfört samtidigt som Virginia Woolf och hennes konstnärsvänner bildade sin legendariska krets, är det en knutpunkt i Londons akademiska värld.
   Våren har precis gjort entré. På trottoaren utanför Waterstones, vars åtta hyllkilometer böcker upptar hela den slottsliknande byggnaden, doftar det sött av marijuana.
Det är inte svårt att falla för romantiken. Röda heltäckningsmattor, mörk träinredning och dignande bokbord, endast belysta av blek vårsol genom sekelgammalt fönsterglas.
På tredje våningen hukar investeraren Graham Hunt över en tjock affärsbok.
   Två till tre dagar i veckan tar 60-åringen tåget in till London från hemmet i Surrey för att gå i boklådor.
    – I går var jag här i två timmar, berättar han. Jag varken röker eller dricker så jag kan lägga mycket pengar på böcker. Thousands of pounds!
Graham Hunt skrockar och förklarar att han har tre favoritaffärer i staden. Alla tillhör Waterstones.
    – De skiljer sig ju så mycket åt nu för tiden.
Det finns en enkel anledning till det.
På det inhemska språket kallas det total makeover.

Historien om Waterstones har blivit något av bokhandelns ultimata framgångssaga.
   I februari 2017 kom beskedet en hel bokbransch väntat på. Waterstones, Storbritanniens största bokhandelskedja med 300 butiker, gick med vinst för första gången sedan finanskrisen 2008.
   Det var ett nytt blad i historien – bara några år tidigare var frågan om den svårt sargade kedjan över huvud taget skulle överleva.
   Att identifiera hjärnan bakom framgången var inte särskilt svårt. I en artikel dagen efter vinstbeskedet jämfördes han med Harry Potter – en trollkarl som utfört under för bokförsäljningen.
För vd James Daunt själv handlade det ganska lite om magi.
    – Allt handlar om att sälja böcker. Och att ge bättre service kring bokförsäljning, konstaterade han i The Bookseller.
För att vara James Daunt, känd för spetsiga uttalanden, är det en ganska nedtonad beskrivning.
   Om man skrapar på ytan hittar man däremot en smärre revolution.

Till att börja med hade få kunnat föreställa sig James Daunt som vd för Waterstones, innan han faktiskt blev det.
   Under tjugo års tid hade den före detta Wall Street-bankiren byggt upp sin egen minikedja av boklådor strategiskt utplacerade i Londons mest välbeställda delar. Alltid propert klädd i kavaj och ljus skjorta, och med förmågan att säga det oväntade, blev han snart en av den oberoende bokhandelns tydligaste röster.
   Till skillnad från majoriteten av landets bokhandlar gick hans butiker dessutom bra.
   Hela 2000-talet hade varit tungt för den brittiska bokhandeln och hundratals boklådor hade fått lägga ner. För Waterstones del hade försäljningen i stort sett kollapsat och i ett reportage i The Guardian med rubriken »How Waterstones killed bookselling« beskrev såväl kritiker och kunder som butikspersonal hur butikerna reade ut sin själ.
   Till slut slirade kedjan på randen till konkurs. Då inträffade en av de mest osannolika affärerna i branschens historia.
Sedan 1998 hade Waterstones ägts av mediekoncernen HMV. Men i takt med att film- och musikförsäljningen sjönk växte HMV:s ekonomiska problem. Våren 2011 klev den ryska oligarken Alexander Mamut in och köpte hela bokhandelskedjan för 53 miljoner pund, motsvarande en halv miljard kronor.
   Till vd utsåg han James Daunt, en man han brukade köpa böcker av i sin lokala bokhandel.
   Tvivlen utifrån var många: Hur styr man ett kantrat skepp? Och visst hade James Daunt visat att han kunde sälja böcker till fullpris i rika delar av London, men att driva en detaljhandelskedja med butiker i mindre bemedlade städer på Irland och i norra England var ju en helt annan sak.
   För James Daunt själv fanns det egentligen ingen en motsättning. Grunden i bokhandlaryrket, ansåg han, var att se till den lokala butikens närhet till sina kunder.
Lite förenklat: Waterstones skulle drivas som 300 oberoende boklådor.

Att få en intervju med James Daunt visar sig inte alls särskilt svårt. På brittiskt gentlemannamanér svarar han »när helst det passar er« redan efter en timme.
   Vi stämmer träff i kaféet på entréplanet i Waterstones paradbutik, den fem våningar stora bokhandeln vid Piccadilly Circus i centrala London.
   På den sjätte, skild från resten av butiken, ligger kedjans huvudkontor. Det var där revolutionen började.
   I ett misslyckat försök att kontra Amazons brutala prispress hade Waterstones under HMV förvandlats till, om inte en lågprisbokhandel, så i alla fall en kedja där kunderna förväntade sig kraftiga rabatter. Bästsäljare skyltades stort och tryckes ut i parti, med otillräckliga vinstmarginaler.

Bland James Daunts första beslut var att avskaffa alla kampanjer. Bannlystes gjorde även marknadsföringsbidragen från förlagen. För ett förlusttyngt företag var det hisnande. Sammanlagt uppgick bidragen till 300 miljoner kronor om året, men för James Daunt var det en principsak – butikerna var tvungna att ha ensamrätt på vilka böcker de skulle sälja. Logiken var: Eftersom de lokala handlarna är de som bäst känner sina kunder ska de också ha mandat att själva ansvara för vilka titlar de ska ta in och hur butiken ska utformas.
   Långsamt sipprade makten ner från den översta våningen i Piccadilly för att fördelas över landet.
När James Daunt slår sig ner vid det enkla träbordet i Waterstones kafé gör han omedelbart klart att han verkligen avskyr det klassiska kedjekonceptet.
   Klädd i en vackert vävd blå kostym och elegant småmönstrad slips avviker han tydligt från den gängse bilden av en bokhandlare. Manschettknapparna i guld med familjens eget emblem förstärker det intrycket.
   Blicken är lika plirig som genomborrande.
   Enligt James Daunt finns det inte en kedja i världen som har en affärsmodell som fungerar om den utsätts för hård konkurrens.
    – Om du går in i en kedjebokhandel, som gamla Waterstones, Barnes & Noble i USA – eller bästa exemplet, WH Smith i det här landet – så kommer du in i en ful butik som säljer alla de böcker du inte vill ha – därför att förlagen betalar för urvalet och personalen är nedtryckt. Därefter rasar försäljningen och i slutänden går du bankrutt.

Hela 54-åringens filosofi utgår från att boken, inte priset, ska stå i centrum.
    – Människor, framför allt på mer välbeställda platser, är villiga att betala mer för en bok. Och: En bok från oss är bättre än en från Amazon eller WH Smith. It’s just better! Visst, helt uppenbart är det samma bok, men bokhandlaren som säljer den är intelligent och berättar om den med kunskap, miljön är trevlig och social och böckerna på borden är kurerade. Det är inte bara vilket skräp som helst som förlagen har dumpat där.
   Men redan året efter att James Daunt tillträdde höll allt på att ta slut. Amazons e-boksläsare Kindle paperwhite blev en succé i Storbritannien och Waterstones försäljning rasade med över en miljard kronor.
   De planerade personalnedskärningarna blev än mer akuta. Åtta av tio på huvudkontoret fick gå och omkring en tredjedel av butiksmedarbetarna.
    – Det var traumatiskt, säger James Daunt. Men det var antingen det eller att förlora allt. Vi var konkursmässiga. Vi var tvungna att ändra mycket för att överleva, och när Kindle kom fick vi ändra enormt mycket. Men jag är en oberoende bokhandlare: Vill du överleva måste du förbättra din butik.

Konceptet med självbestämmande butiker ställde också högre krav på medarbetarna. James Daunts modell är enkel: Anställ färre, men mer ambitiösa medarbetare. Ge dem rejält mycket bättre betalt. Att vara bokhandlare ska vara en karriär.
    – Jag förklarade för personalen: Jag är bokhandlare och det här är min filosofi. Om du vill sälja böcker, rekommendera böcker, exponera böcker, vara trevlig mot kunderna: stanna. Annars: gå.
   James Daunt pekar mot kläd- och skobutikerna på andra sidan gatan.
    – Då kan du jobba hos kedjorna där nere. Många som arbetar i butik gör det för att det är ett jobb. Jag vill inte ha dem i mina butiker. Om de inte läser böcker kan de gå någon annanstans.
   Ganska många slutade frivilligt. Därefter vidtog en gallring utifrån kompetens.
Hur långt tid tog processen?
    – Den gick i vågor. Med cheferna gick det ganska fort. Det finns en tradition att inte ifrågasätta chefer, att de är fantastiska. Men mina var inte det. De drev fruktansvärda bokhandlar. Så frågan var: Vilka driver usla bokhandlar för att vi har idioter på huvudkontoret? Och vilka driver usla bokhandlar för att de själva är idioter? Vi tappade lite bra folk, men inte många.
Han ler snett.
    – I slutänden blev vi lönsamma och fick mycket bättre boklådor.

Ytterligare en avgörande reform gällde inköpen av böcker. Det gamla systemet med stora, rabatterade volymer skrotades. I stället infördes en metod med små initialorder som sedan kompletteras efter hand. På det sättet kunde man testa mer oförutsägbara titlar och samtidigt låta de enskilda butikerna läsa av vad kunderna ville ha.
   För förlagen blev reformen minst sagt jobbig. Hur planerar man för en titel som landets största kedja initialt bara köper in i 100 exemplar? Men som i slutänden säljer i 27 000?
För Waterstones blev systemet en vinnare. Försäljningen ökade och returerna minskade, från att ha legat på över 20 procent under HMV, till cirka 2–3 procent. Alla inköp görs centralt. På det sättet får man också del av kedjekonceptets klassiska stordriftsfördelar som rabatter.
    – Vi är ännu inte så bra som vi ska vara, säger James Daunt. Inköpen har visat sig vara en av de svåraste sakerna att förändra, men samtidigt var vi riktigt dåliga tidigare. Huvudregeln är att du ska köpa in de böcker dina kunder köper, snarare än de böcker du tror att de ska köpa. Och sedan ha en effektiv distribution så att de fylls på.
   I Waterstones fall kallas lösningen The Hub. Distributionskanalen inrättades av HMV och fungerar så att handlarna kan lägga beställningar på cirka 20 000 olika titlar som levereras till dagen därpå. På så sätt ska det vara lätt att alltid ha rätt titlar inne.

Ute i Waterstones butiker har de senaste åren förändringar fått stora effekter på det dagliga arbetet.
   Under en rundvandring till några av kedjans butiker i centrala London hörs uteslutande lovord.
    – Professionalismen och hängivelsen har höjt så mycket. Det finns en stolthet i att jobba för företaget nu som saknades förut, säger David Freedman, chef för butiken på Gower street.
    – I dag är vi bokhandlare. Den skillnaden betyder allt, säger Jo Halpin, butikschef vid Covent Garden.
Ingen vill säga något kritiskt – åtminstone inte till en reporter.
   I bokhandeln vid Trafalgar Square packar Ian Owens upp böcker på hyllan för militärhistoria. Just här, ett stenkast från Lord Nelson-statyn och flera av imperiets mest klassiska platser, får historiska titlar mycket utrymme.
    – Men ingen Waterstones-butik är den andra lik längre. Vi köper in och exponerar böcker på ett sätt som funkar här – men kanske inte för butiken längre ner på gatan. Det gör att vi som jobbar här känner oss mer delaktiga, säger Ian Owens.
   Butikschefen beskriver de senaste årens förändringar som »dramatiska«.
    – Det är så mycket mer fokus på kunden, service och handsäljning nu. Förr fanns det så mycket som hindrade oss från det.

I ett rött tegelhus ett par kilometer därifrån har The Bookseller sin redaktion.
   Under sina 22 år på tidningen har chefredaktör Philip Jones nära följt Waterstones utveckling.
   Vi slår oss ner på en bänk nära Themsens södra strand.
    – I backspegeln ser allt fantastiskt ut men 2011 var det en stor chansning – och Daunt lyckades, säger Philip Jones.
   Han suger på sin beskrivning av Waterstones-chefen.
    – Läskigt intelligent. Extremt ärlig – ofta till sin egen nackdel. Och: Han brukar ha rätt.
   Philip Jones berättar om när Waterstones tog in Amazons Kindle. Många anställda upprördes av att tvingas sälja fiendens platta och ifrågasatte hur de skulle hinna både det och hjälpa kunder med bokköp. James Daunts svar?
   Att de måste jobba hårdare.
    – Och han hade rätt. Vi måste alla jobba hårdare, marginalerna i bokbranschen blir inte större. Men det var inte roligt för medarbetarna att höra, säger Philip Jones.
   Trots att vissa saker kunnat göras bättre – som att Kindle togs in i en tid när företaget kanske främst behövde trygghet och att den digitala strategin måste bli starkare – så anser Philip Jones att företagets vändning är imponerande.
Vad betyder det för den brittiska bokbranschen att Waterstones är lönsamt?
    – Du kan läsa massvis om hur bra böcker säljer nu, hur det sjuder av idéer på förlagen, att e- och ljudböcker går bra och att företag tjänar pengar igen. Jag vill påstå att allt det är beroende av att Waterstones lever och är lönsamt.

James Daunt själv då – har han alltid varit säker på att vändningen skulle lyckas?
   För en gångs skull dröjer han med svaret – innan han vänder på frågan.
    – När Kindle slog var jag övertygad om att vi inte skulle lyckas om den tog för mycket av vår försäljning. Frågan var: Skulle den ta 10, 20 eller 30 procent? Svaret var: tog den 10 procent var vi okej, 20 (James Daunt ger ifrån sig ett konstigt ljud som signalerar något obehagligt) och 30 så var vi döda. Det slutade på 20-nånting.
Var det därför ni började sälja Kindle?
    – Skälet var psykologiskt, att inte vara rädda för Kindle. Eller för Amazon. Men sen slutade den sälja så vi tog bort den, och jag tycker fortfarande inte om den, haha.
Många menar att du har ett speciellt sätt att sälja böcker. Hur skulle du själv beskriva det?
    – Allt handlar om böckernas kvalitet och hur du skyltar dem. Jag är inte intresserad av att sälja böcker när du vet vad du vill ha – då finns Amazon, där de kostar hälften så mycket. Men om du inte vet vad du vill ha så måste du få bra böcker att välja bland, attraktivt exponerade, och få hjälp av en trevlig bokhandlare med stor kunskap.
Vad har varit svårast under de här åren?
    – Att hantera den väldigt starka kedjekulturen i företaget. Kultur är en väldigt svår sak att förändra och den lever fortfarande kvar, vilket är frustrerande.
   Jag frågar vad han ser som Waterstones främsta utmaningar framöver. Precis som många svenska handlare nämner han det digitala skiftet.
    – Vi har fysiska butiker och många andra fysiska butiker börjar få det svårt, både på gator och i köpcenter. Du kör inte till ett köpcenter för att gå i bokhandeln, så vi behöver andra butiker omkring oss. Om mat-, sko- och alla andra affärer går online kan bokhandeln inte överleva. Vi måste finnas där människor rör sig.
    – Och sedan har vi Brexit såklart, vilket är en katastrof. En självförvållad, monstruös, katastrof.
Vad är du mest stolt över att ha åstadkommit?
    – Att vi lyckats hålla butikerna öppna. Det är lätt att glömma: Waterstones var på väg att försvinna innan en ryss klev in i bilden, villig att riskera betydande summor pengar. Det var en tillfällighet. Ingen annan skulle ha räddat det, inte förlagen, inte återförsäljarna. Vi hade förlorat hela vår bransch. Vi hade haft Amazon och ett fåtal oberoende boklådor. Det hade varit mycket sorgligt.

Under åren har den pedantiskt medieskygge oligarken Alexander Mamut skyfflat in över en miljard kronor i Waterstones.
    Nu vill han ha tillbaka sina pengar. I oktober i fjol inleddes en försäljningsprocess som nu väntas avslutas när som helst. Värdet uppskattas ha ökat flera hundra procent sedan 2011.
För egen del säger James Daunt att han gärna fortsätter med sitt jobb – om den nye ägaren vill ha honom.
    – Det vore lite underligt om de inte ville det, men vem vet? Vill de att jag fortsätter gör jag det, annars går jag tillbaka till mina egna butiker. Affären är säkrad, vilket är det viktigaste.
   Den inställningen är han inte ensam om.
På den vindpinade bänken nere vid Themsen avfärdar Philip Jones frågan om huruvida James Daunts betydelse för Waterstones vändning är överdriven. Visst har han ett skickligt team omkring sig, men:
    – Jag kan faktiskt inte föreställa mig Waterstones utan Daunt vid rodret. Han är så viktig, och marginalerna i branschen är så små.
   Philip Jones skrattar till.
    – Om de som köper Waterstones inte inser hans betydelse tror jag ärligt talat inte att de själva förstår vad de köper.

 

2018-12-14

Sågar digitala läromedel

NÖRDEN: Svenska förlag håller inte måttet när det gäller digitala läromedel. Det menar Björn Sjödén, kognitionsvetare, som doktorerat på vad som gör digitala lärverktyg effektiva. Problemet? Fel personer gör fel saker.

Emma Olsson

Hur står sig den svenska läromedelsbranschen när det kommer till digitala läromedel?
– Inte särskilt bra, är jag rädd. Nu får jag en massa sura mejl – det har hänt förr, hehe. De flesta som producerar läromedlen lever kvar i boken som prototyp. Och det är en väldigt dålig utgångspunkt. Det räcker inte att göra saker på ett annat sätt, man vill att de ska göra något på ett bättre sätt. Spara tid, underlätta administrationen, och det som jag är mest intresserad av: att ge andra typer av mått och stöttning för lärande.

Vad får det för konsekvenser?
– Det korta svaret: Vi vet inte. Fler forskare än jag har påpekat att dagens skolbarn är utsatta för ett omfattande, oplanerat experiment. Men jag vill inte vara alltför pessimistisk. Det finns studier som visar på goda effekter.

Varför ser det ut som det gör?
– Branschen har inte hunnit med i utvecklingen, helt klart. Det är inte konstigt med tanke på hur snabbt det har gått. Det är fortfarande så att man lever kvar med mallen att man har en boksida med övningar som ska fyllas i och så gör man i princip samma sak på dataskärmen. Det blir bara en formatskillnad, inte en funktionalitetsskillnad.

Vad funkar och vad funkar inte?
– Det mest aktuella (i forskningsväg, reds anm.) går tvärt emot vad branschen gör nu. Forskningen visar att det inte fungerar med helhetslösningar, att satsa på ett ämne eller en kurs och trycka in så mycket som möjligt. Du kan gå till vilken läromedelsproducent som helst. De menar att de har material som kopplar till varje mål i läroplanen som ska täcka in alla aspekter. Men digitala lösningar verkar ha störst effekt när man fokuserar på tröskelbegrepp, en uppsättning övningar som fokuserar på djupet.

Kan du förklara vad som är bra med digitala läromedel?
– Det finns inga standardiserade normer på det här området. Jag har sett bra läromedel i programmering och naturvetenskap. Det är programmerare som gör dem och de ägnar sig åt något de kan. Vi har ett problem med att it-folk och programmerare gör läromedel i svenska utifrån fullständigt naiva föreställningar om hur man lär sig läsa.

Så textboksförfattare gör dåliga digitala lösningar, och digitala experter skapar dålig pedagogik? Hur löser man det?
– Jag samarbetar med en forskargrupp (Educational Technology Group). Titta på bakgrunden som folk har där – ingenjörer, psykologer, datavetare, språkvetare … Kunskapsområdet som växer fram allt mer är tvärvetenskapligt och jag tror att man kommer att betrakta tvärvetenskaplig kompetens som en kompetens i sin egen rätt. Men du kan ringa mig om tio år och se hur det blivit.

Många elever har tillgång till surfplatta eller dator. Men trots att digitalisering är en del av läroplanen är många lärare osäkra på hur verktygen ska användas. Varför?
– Sverige är ett hårdvaruland. Vi är ett av de mest it-täta länderna vad gäller tillgång till teknik per capita. Konsekvensen är att digitala verktyg kom ut väldigt snabbt i skolorna. Satsningen gjordes utan en pedagogisk plan – man satte verktyg i händerna på lärare. Så lärare hör av sig till mig och vill veta: Hur ska vi använda det här, vad finns det för effekter? Ganska ofta vill någon att jag ska ge tips på bra appar, och det brukar jag inte vilja svara på. Om du frågar så kommer jag nog inte att svara.

Och jag som behöver tips till artikeln …
– Det finns 200 000 sådana här utbildningsappar bara i App store och sen finns det massor av andra tillverkare. Det finns ingen, inte heller jag, som kan gå igenom alla och testa.

Du har sagt att 90 procent av alla digitala program på läromedelsmarknaden är undermåliga. Stämmer det?
– Det var en underdrift. Det går inte att skjutsa ut 200 000 nya produkter och tro att alla är jättebra. Men även om 99 procent är undermåliga så betyder det att det ändå finns tusentals som är bra – och det är en jätte­mängd.