DE FÖRSTA SOM MÄRKTE att något inte stod rätt till var förlagen.
   Under oktober 2013 började allt fler förlagsanställda höra av sig till Svensk Bokhandel. Alla hade liknande historier.
   Försäljningen via Adlibris hade börjat minska.
   – Minst 10 procent, sa en förlagsperson.
   – Säkert 20, sa en annan
   – Det här är drastiskt, konstaterade en tredje.
   Att hitta en anledning var inte svårt.
   Bara månader tidigare, i augusti, hade företaget lanserat en ny hemsida. Adlibris gjorde inte heller någon hemlighet av att det var just sajten som var problemet. Försäljningen hade dalat med 7 procent, men det var ”väntat”.
   – Det är vanligt att man har ett initialtapp när man gör stora förändringar på hemsidor, det handlar om en inkörningsperiod för kunderna, sa Linnéa Wiklund, informationsansvarig.
   Det var en sanning med modifikation.
   I själva verket var nedgången ett resultat av flera sammanhängande omständigheter.
   Den skulle också fortsätta betydligt längre än vad företaget kunde ana.

MAGNUS DIMERT FÖRSTOD omgående att det kunde ”gå illa”.
   Våren 2011 tillfrågades han om att komma tillbaka som vd för Adlibris, efter två år som chef för konsument och logistik inom Bonnierförlagen. Frågan kom från Bonnierförlagens chef Jacob Dalborg.
   Adlibris grundare Pär Svärdson och Fabian Fischer hade nyligen sålt sina sista aktier och sagt upp sig från bolaget. Magnus Dimert, även han en av grundarna, förstod att duon planerade något nytt. Han förstod också att de skulle vilja rekrytera personal från Adlibris.
   – Det skulle bli stökigt. Det var det första jag sa när Jacob frågade mig: ”Absolut! Jag kan göra det. Men vi måste vara överens om att det är fullt fokus på Adlibris nu. Adlibris ledning är personer som kan alla system och alla processer extremt bra. Och vi kan nog räkna med ett bortfall av personal på ledande positioner inom kort.”
   Prognosen var rätt. 
   Snart återstod bara logistikchefen och kundservicechefen. Resten av ledningsgruppen hade slutat och gått till Apotea, Pär Svärdsons och Fabian Fischers satsning på ett nätapotek.
   För Magnus Dimert blev det en tuff prövning. Processen att nyrekrytera var både krävande och dyr.
   – Störst utmaning var att lösa situationen på it. Bland de som slutade fanns de personer som hade byggt hela systemet och kunde det utan och innan. Där fanns även personer som kunde systemen och kunde sitta med tre fönster uppe samtidigt på datorn och arbeta så snabbt att ingen fattade vad de gjorde. Det krävs flera nyanställda för att ersätta en enda sådan person, säger han.
   Samtidigt som Magnus Dimert började dokumentera alla processer, rekrytera och lära upp nyanställda ställdes Adlibris inför en ny utmaning.
   Efter mer än ett decennium av stark tillväxt började den svenska nätmarknaden för böcker att mogna. Konkurrensen ökade i samtliga segment men främst på storkundsmarknaden.
   I flera år hade Adlibris gjort stora vinster på kommunala upphandlingar till bibliotek, skolor och universitet. Nu satte konkurrenten Bibliotekstjänst hårt mot hårt. Priserna dumpades och lönsamheten drevs ner.
   År 2012 minskade Adlbris vinst med 30 miljoner kronor – från 77 till 47 miljoner.

SIFFRORNA EKADE i Bonnierhuset, som samtidigt kämpade med stora förluster efter misslyckade tidningssatsningar i USA. Inför 2013 fick Adlibris ledning nya direktiv från ägaren. I stället för att jaga tillväxt skulle vinsten öka. Om det skedde på bekostnad av omsättningen spelade ingen roll.
   Magnus Dimert såg det hela som ganska oproblematiskt. Ägares direktiv ändras ständigt. Men innan han på riktigt hunnit inleda arbetet kom ytterligare ett hårt slag mot organisationen.
   På nyårsafton 2012 drabbades Adlibris mångårige logistikchef, Bosse Carlsson, av en blodpropp. Ambulans var snabbt på plats men först på operationsbordet började hans hjärta att slå igen. Då hade 50 minuter passerat.
   Några veckor senare avled Bosse Carlsson på Danderyds sjukhus. Magnus Dimert satt bredvid och höll hans hand.
   – Det var en otrolig förlust. Han hade byggt upp vår logistik från att det var en hylla till att vi hade 12 000 kvadratmeter och flera hundra anställda uppe i vårt lager i Morgongåva. Där såg många honom också som en fadersgestalt. Vi hade precis klarat av att sätta den nya organisationen, men när Bosse dog fick vi plötsligt en situation till att lösa.
   Samtidigt som Magnus Dimert själv gick in som tillförordnad logistikchef inledde han arbetet med att öka vinsten.
   Ett beslut blev att lägga ner Adlibris verksamhet i Danmark. Ett annat att strypa antalet stora kampanjer som främst drev volym.
   Den mest omfattande förändringen var dock att man började öka marginalerna på utpriser. Kort sagt: Adlibris – företaget som alltid hade värnat låga priser – blev dyrare.

PARALLELLT INLEDDE Adlibris sin största digitala förändring någonsin. Näthandelns hemsida, och även hela den bakomliggande infrastrukturen, skulle bytas ut. Den nya sajten skulle vara responsiv och fungera lika bra på såväl datorer som plattor och mobiltelefoner.
   Satsningen sågs som ett välbehövligt steg i rätt riktning då allt mer av företagets trafik kom från mobiler. Samtidigt var alla inblandade medvetna om att en så stor förändring medförde risker.
   För att minimera antalet barnsjukdomar testkördes den nya sajten parallellt med den tidigare under en lång period. Trots det stressades lanseringen på av större koncernintressen. För att Bonniers via Adlibris skulle kunna sjösätta digitalsatsningen Mondo var den nya sajten tvungen att bli klar.
   – Mondo var en cross-koncernmässig satsning med många intressenter. Det var väldigt högt prioriterat, säger Magnus Dimert.

KONTENTAN blev att den nya sajten lanserades i augusti 2013 – trots att flera funktioner inte var på plats.
   – Vi var mer noggranna med att köra de två systemen mot varandra än vi varit tidigare. Men hade jag kunnat köra en eller två månader till och fått alla funktioner klara hade jag valt att lansera senare, säger Magnus Dimert.
   Det som gjorde lanseringen extra olycklig var att Adlibris prisförändringar slog igenom samtidigt.
   Priserna blev högre. Köpupplevelsen sämre.
   Det är en analys som såväl Magnus Dimert som de som tog över ansvaret efter honom är överens om.
   I slutet av 2013 beslutade sig Magnus Dimert för att sluta som vd. Trots problem med sajten hade han lyckats med ägarnas uppdrag. Samtidigt som Adlibris tappat 90 miljoner kronor i försäljning ökade vinsten från 47 till 59 miljoner kronor under 2013.
   Under rekryteringen av en efterträdare klev Julia Reuszner, i dag chef för Adlibris kategorisajter Bamba och Discshop, in som tillförordnad vd. Enligt henne fortsatte försäljningstappet under det första halvåret 2014.
   – Vändningen kom först i juni. Då hade vi fokuserat mycket både på att justera om priserna och inte minst att tekniskt förbättra sajten. Vi tog in mer personal och prioriterade tekniken mer än tidigare.

EXAKT HUR STORA förlusterna blev under det första halvåret 2014 vill Julia Reuszner inte berätta.
   Det vill inte heller Johan Kleberg, som i oktober 2014 tillträdde sin tjänst som Adlibris nya vd. Men det går att ge sig på en egen uträkning.
   Enligt bokförsäljningsstatistiken minskade den samlade näthandeln med 1,4 procent, 21,5 miljoner kronor, under fjolåret. Ett tapp som Adlibris tveklöst har den största delen av då konkurrenten Bokus ökar.
   Johan Kleberg skakar på huvudet.
   – Jag kommer inte att gå ut med sifforna nu, men vi tappar i både omsättning och resultat. En responsiv sajt var en korrekt investering, det kan vi se i dag. Men när priserna höjdes, samtidigt som vi lanserade en sajt som inte fungerade som den skulle, gav det ett rättvist utslag i en sämre försäljning. Målet 2015 är att ta igen det vi tappade under det första halvåret 2014.

JOHAN KLEBERG har en rad svar på hur det ska gå till. Trots sin korta tid på Adlibris har den tidigare tv-chefen redan en tydlig vision om hur företaget ska vända de senaste årens negativa spiral.
   En sak är så enkel som att Adlibris i och med nya direktiv från Bonniers skruvat ner marginalerna på utpriser.
   – Basen i e-handel är att ta de uppenbara fördelarna av att inte ha ett stort butiksnät och ge dem till kunden. Att göra som vi gjorde under 2013, och försöka behålla den vinsten själv, är lite krösustänk, säger Johan Kleberg.
   Men det finns också betydligt större förändringar som han hoppas ska ge utdelning.
   En handlar om leveranstider. För att Adlibris ska kunna öka sin attraktionskraft måste de bli snabbare. På lagret i Morgongåva har man nyligen utökat lager-
ytan, dels för att Adlibris ska kunna göra större inköp och få bättre marginaler, och dels för att det går snabbare att leverera en bok om man sitter på den i lager när den säljs. Även schemaläggningen i Morgongåva har ändrats för att gynna en snabbare logistik.
   – Det handlar mycket om logik. Vi har vårt lager en och en halv timme från Stockholm. Hur sent skulle man kunna beställa en bok och få hem den samma kväll? Ganska sent, va? Visst, det kostar, och det måste vi ha koll på, men det går att göra mycket. Hela det här arbetet sker successivt, säger Johan Kleberg.
   Amazon har börjat satsa på fysiska butiker som fungerar som utlämningsställen. Har ni sådana planer?
   – Ja, men för vår del är det kanske pop up-butiker som ligger närmast. Säg att vi skulle ha en pop up-butik under julen, där folk kan hämta ut sina beställningar. Då skulle vi kunna pränta in budskapet att man kan näthandla mycket närmare inpå julafton.
   Ytterligare en förändring Johan Kleberg tror kommer att ge resultat är en omstrukturering av Adlibris organisation.
   Från och med februari fördelas produktansvaret över fler tjänster än tidigare. Poängen är att de ansvariga ska ha koll på mer nischade områden och att Adlibris hela tiden ska ha ett stort kunnande om de varor de säljer.
   – Ta till exempel fackböcker som är viktigt för oss. Nu har vi Nina som har ett större helhetsansvar för fackböcker. Allt från inköp till lager och prissättning, säger Johan Kleberg.
   Att behålla en stor kunskap om produkterna kommer också att bli extra viktigt när Adlibris i maj lanserar sin kanske största förändring någonsin.
   I slutet av februari berättade Svensk Bokhandel att Adlibris, under namnet Bokhandel Plus, kommer att bredda sitt sortiment med fyra nya produktkategorier: kontorssaker, pyssel, leksaker och en kategori som kallas kök och dekoration.
   – Vi vill lansera produkter som vi tror kan ligga bokköparen nära. Det är viktigt. Det är därför vi valt att kalla det Bokhandel Plus. Cdon är ett exempel på när man lanserat nya produktkategorier och glömt bort sitt ursprung. Vi vill sälja den här typen av produkter för hundratals miljoner inom de kommande åren. Samtidigt vill vi ta en större marknadsandel av böckerna.
   Nu satsar ni på att bredda ert fysiska utbud. Tidigare har ni satsat mycket på det digitala, både genom Letto och senare Mondo. Har det varit fel?
   – Analysen har varit bra, men genomförandet dåligt. Det är ett klassiskt problem. Vi konkurrerar med aktörer som Storytel, som inte jobbar med något annat och dessutom är entreprenörsdrivna. Det är svårt för stora företag att lyckas på en sådan marknad. Det har också ställts helt orimliga krav. Man lanserar Letto med Kindle och Amazon i bakhuvudet.
   Vad var dåligt med genomförandet av Mondo?
   – Vi lade mycket resurser på projektstadiet och sedan efter att man lanserat och sett att det inte förändrade världen, vilket var självklart, drogs resurserna ner alldeles för hårt. Det hela sågs som ett misslyckande i stället för som en bra start.
   Hur funkar Mondo i dag?
   – Mycket sämre än Storytel, som på något sätt är jämförelse-punkten. Men Mondo är okej. Precis som Letto. Det är okej. Vi kan inte hänga upp hela vår digitala strategi på en läsplatta, men kan en läsplatta vara en del av det hela? Ja, absolut! Med rimliga förväntningar och hyfsade resurser har man i alla fall en chans.
   Hur många exemplar har ni sålt av nya Letton?
   – Inte så många.
   500?
   – Inte så många i alla fall. Vi fick inte in så många. Men säg att vi under 2015 hoppas få ut 10 000–15 000.
   Hur ser du över lag på e-bokens uteblivna tillväxt?
   – Det är ett kollektivt ansvar. Vi har inte lyckats driva marknaden och förlagens prissättning gör att man blir rasande. En sjuåring kan lista ut att det är billigare att producera en e-bok än en tryckt bok. Då är det ondskefullt att inte ge en del av den marginalförbättringen till kunden. Återförsäljarledet har tagit ett mycket större ansvar för en låg prissättning än vad förlagen gjort.
   Vad är ett rimligt pris för en e-bok?
   – Det vet jag inte. Men det är klart att en nyhet inte kan kosta mer än 99 kronor.
   Hur ser 2015 ut för Adlibris?
   – E-handeln tar marknadsandelar på bokmarknaden och vi tar marknadsandelar inom e-handeln.
   När ni har tappat i försäljning har Bokus ökat. Svider det?
   – Nej. Egentligen inte. Vi har en positiv utveckling nu och, förlåt min marknadsledarretorik, för oss är det lättare att fokusera på vad vi kan göra bättre än att vara irriterad för att någon annan gör ett bra jobb.
   Vad ser du som er största utmaning?
   – Cdon-spöket. Vi vill vara en del av flera branscher i framtiden, men sker det på bekostnad av böckerna är vi förlorade.
   Hur kommer branschen att reagera på att ni börjar sälja kökssaker? Det är inte nödvändigtvis något som förlag jublar över.
   – Nej, visst kan man ställa sig frågan om mitt snack om att vara passionerad för böcker bara är läpparnas bekännelse för att få en chans att sälja frottéhanddukar. Men vi måste kunna vara bra på böcker OCH frottéhanddukar.
   Finns det risk för ett bakslag, i likhet med lanseringen av sajten?
   – Ja, visst. Kunder kanske blir förbannade och vi kanske blir dåliga på böcker även fast jag inte vill det. Vissa av oss kanske också börjar tycka att det är roligare att jobba med pärlplattor för att pysselbranschen går uppåt medan bokbranschen faller. Men det är risker som är nödvändiga att ta. Sen får vi göra allt vi kan för att du och jag inte ska sitta här om ett år igen och din första fråga är:
   ”Ni tog bort frottéhanddukarna efter tre veckor. Vad var det som hände egentligen?"