Tillbaka
2011-03-18

Bokhandeln som tappade sin identitet

De senaste två årens omstöpning har gett Akademibokhandelns anseende en rejäl törn. Men vägen till dagens kris för bokhandelskedjan började redan på 1990-talet och har kantats av chefsbyten, strategimissar och ett kärvande affärssystem. Nu gör ledningen helt om, plockar upp en del av de gamla idealen och ska åter göra kedjan till en »ledande kvalitetsbokhandel«.

Sara Djurberg

lådor som LundeQ i Uppsala, Akademibokhandeln City i Stockholm och Gleerups i Lund har Akademibokhandeln varit en symbol för den välsorterade bokhandeln med en kunnig personal.

Därför var det många av kedjans medarbetare som reagerade när förre vd:n Ulf Lindstrand i en SvB-intervju inför bokrean 2009 sa att han inte var lockad av att »svettas i varma ytterkläder i en butik fullpackad med folk« när han kunde sitta hemma och beställa böcker på nätet.

Ulf Lindstrand, tidigare Åhléns-direktör, har fått skulden för Akademibokhandelns omvandling de senaste två åren – då kedjan kritiserats för bestsellerism och utarmning av sortimentet.

Men Akademibokhandelns problem började långt tidigare. När KF:s koncernchef Börje Fors 2001 befordrade Gunnar Ahlström till vd, hade Börje Fors sedan 1992 ur en brokig samling uppköpta boklådor skapat en rikstäckande kedja. Akademibokhandeln hade, när Gunnar Ahlström tillträdde, 45 butiker, varav nära hälften var renodlade kursboklådor.

Men den ganska bekymmersfria tiden under 1990-talet, då kedjan växte, var lönsam och saknade riktiga utmanare, var slut. Nätbokhandeln hade börjat ta allt fler av Akademibokhandelns viktigaste kunder, studenterna, och kedjans behov av att dra nytta av stordriftsfördelar hade ökat.

Den nye vd:ns uppdrag var att centralisera inköpen och få koll på butikernas försäljning i realtid. Gunnar Ahlström, som tidigare varit vd för Norstedts, hade en klar bild över vad han ville göra: skapa en effektiv bakdel i logistik och styrning och integrera den fysiska bokhandeln med internet.

– Min vision var tidigt ett Sveriges Barnes & Noble. Barnes & Noble var bra på butiksdesign och personligt bemötande. Och på att integrera med internet, att jobba med varumärket i båda kanalerna, säger Gunnar Ahlström.

 

Utåt såg utvecklingen ganska bra ut. Den sänkta bokmomsen 2002 blev en vitamininjektion för hela branschen och Akademibokhandeln gjorde rekord­resultat 2002 och 2003, med vinster på 40 respektive 70 miljoner kronor. Men samtidigt växte kostnaderna, och nätbokhandeln pressade bokhandelns utpriser och marginaler.

Under 2000-talet tvingades kedjan också till ett identitetsbyte från kursbokhandel till allmänbokhandel. I slutet av 1990-talet stod kursböcker och avancerad facklitteratur för 65 procent av omsättningen – 2008 stod allmänlitteraturen för 75 procent av omsättningen. Akademi­bokhandeln tappade mellan 220 och 240 miljoner kronor i kursboks- och företagsförsäljning under perioden, ändå lyckades kedjan öka den totala försäljningen.

Men Gunnar Ahlström misslyckades med sina två viktigaste mål: att centralisera kedjan och skapa en gemensam strategi för den fysiska bokhandeln och Bokus, som man också ägde. Han ser bristen på ett affärssystem som huvudorsak till att han inte lyckades införa centralstyrning.

– Jag var övertygad om att vi borde byta affärssystem redan när jag blev vd. Vi behövde det för att integrera hela kedjan, men Börje Fors var emot detta.

Börje Fors medger i dag att han hade fel, men vid den tiden var han rädd för kostnaderna:

– Gunnar sa att vi måste ha ett nytt modernt datasystem. Han hade inte fel.

Först 2004 började Gunnar Ahlström utvärdera olika affärssystem. Akademibokhandeln köpte 2006 in det tyska systemet SAP, men man fick det inte att fungera.

– Vi hamnade i ett dilemma för att affärssystembytet hängde upp sig. Vi kom inte fram med en lösning som var tillräckligt bra. Jag hade självklart ansvaret, men jag lägger också ett stort ansvar på IBM (leverantören, reds anm) för det, säger Gunnar Ahlström.

Detta »hjärtbyte«, som Börje Fors hade kallat det, upptog också en så stor del av företagsledningens energi att man inte hängde med i vad som hände i omvärlden och den snabba utvecklingen av internet.

 

Till följd av nätbokhandelns framgångar stagnerade kedjans försäljning från 2004. Genom uppköp av boklådor – Akademibokhandeln växte från 45 till 60 butiker under Gunnar Ahlströms tid – kunde man ändå öka omsättningen. Men lönsamheten blev stadigt lägre.

I frågan om förhållandet mellan Akademibokhandeln och Bokus var Gunnar Ahlström och Börje Fors oeniga. KF Media hade under Börje Fors ledning köpt Bokus 1998. Två år senare såldes hälften av företaget till Bertelsmann och blev en del i mediejättens nätbokhandel Bol.com. Men Bertelsmann misslyckades med att etablera Bol.com internationellt, och nätbokhandeln såldes tillbaka till KF 2002.

Koncernchefen ville hålla isär Akademibokhandeln och Bokus, medan Gunnar Ahlström ville skapa en integrerad strategi för fysisk bokhandel och nätbokhandel med samma namn utåt: Akademibokhandeln.

Men Börje Fors körde över sin vd, något han ångrar i dag:

– Gunnar fick aldrig chansen att bli en fristående vd. Jag satt överallt. Det är jag inte jättestolt över så här efteråt.

Börje Fors flyttade i stället 2005 över all försäljning från Akademibokhandeln.se till Bokus. Men Bokus, som var en bokhandelsstyrd organisation med bristande kunskaper om logistik och för stora overheadkostnader, förlorade stadigt marknadsandelar till Adlibris, som gick om Bokus 2003. Sedan starten hade Bokus kostat ägarna ett par hundra miljoner kronor och förlusterna fortsatte.

När Börje Fors 2005 efterträddes av Lars Idermark hade Akademibokhandelns omsättning stagnerat vid 1,1 miljarder kronor och lönsamheten hade halverats till 3,6 procent jämfört med föregående år (se graf på sidan 21).

Den nye KF-chefens krav på vd Gunnar Ahlström var tydligt: Fördubbla omsättning och resultat.

Gunnar Ahlströms svar var en treårig affärsplan som skulle öka omsättningen med 50 procent och mer än fördubbla resultatet. I stället sjönk lönsamheten ytterligare. 2008 fick han sparken.

I efterhand ser Gunnar Ahlström svårigheterna med att få SAP att fungera som ett avgörande skäl.

– Jag kunde inte förbättra lönsamheten på grund av det.

 

När SAP skulle sjösättas senare samma år hade Norstedts-chefen Maria Hamrefors gått in som tillförordnad vd. Då var det bara några veckor kvar till driftsättningen.

– Det blev något av en chock. Jag förstod efter några dagar att vi inte var redo att köra igång det nya systemet i juni. Och ledningsgruppen var inte enig om huruvida systemet var bra eller dåligt, säger Maria Hamrefors i dag.

Det var också värre ställt med ekonomin än vad Maria Hamrefors insett. Kedjan låg under försäljningsbudget och gick mot sitt första förlustår under 2000-talet, och det rejält: minus 91 miljoner kronor.

Men ett ännu större problem ansåg hon vara bristen på beredskap inför den totala omvandling som väntade kedjan.

– Vi skulle helt byta affärsmodell, affärslogik. Från att du drivit din egen bokhandel, fattat beslut själv, haft egna leverantörs­kontakter, men utan att ta affärsrisken, så förlorade du nu den möjligheten och uppgiften. Varken huvudkontor eller butiksnät var tillräckligt förberedda för denna stora förändring. Man trodde att »bara vi får affärssystemet på plats är vi en integrerad kedja«, säger Maria Hamrefors.

Det var nu – hösten 2008 – som Lars Idermark, med förebilder i Ikea och Kappahl, rekryterade Ulf Lindstrand, som tidigare hade lyckats vända Åhléns till en framgångsrik varuhuskedja. Lindstrands uppdrag var att skapa en helintegrerad kedja, med centralstyrda inköp, kampanjer och sortiment. Och det var bråttom.

– Kostnaderna i förhållande till omsättningen var alldeles för höga, alla nyckeltal var åt helsicke, säger Ulf Lindstrand i dag.

Han anser att företaget i stora delar var misskött när han tog över: att Akademibokhandeln fortfarande drevs som en frivilligkedja med självständiga boklådor och att Bokus drevs separat.

 

Ulf Lindstrand hade en bestämd syn på vad bokhandeln skulle vara. En syn som gick på tvärs med kulturen inom Akademibokhandeln. Ulf Lindstrand skiljer tydligt mellan begreppen handla och shoppa. Nätet är ett »klockrent« alternativ när man handlar, det vill säga när man vet vilka böcker man vill ha, anser han. I bokhandeln shoppar man däremot – vad det blir beror på slumpen och på vilken butik som har mest frestande produkter.

Ulf Lindstrand såg nätbokhandeln och den fysiska bokhandeln som två olika affärer, men han ville skapa en gemensam plattform för båda. Helst med samma namn utåt, precis som Gunnar Ahlström tidigare velat.

– Jag ville ha ett gemensamt gränssnitt för Bokus och Akademibokhandeln, men det var tekniskt omöjligt.

Bokus och Akademibokhandeln slogs därför ihop i ett bolag, och Bokusterminaler ställdes ut i butikerna. Det var dock en strategi som varken Akademibokhandelns medarbetare eller kunder begrep sig på.

– De var inte till för att öka volymerna, utan för att koppla ihop varumärkena. De skulle komplettera varandra, inte konkurrera, förklarar Ulf Lindstrand.

Men den stora stötestenen, som den tidigare ledningen gått bet på, var att centralisera och på kort tid få butikscheferna att lämna rollen som självständiga bokhandlare.

Och det skulle ske samtidigt som Akademibokhandeln kraftigt skar i kostnaderna. Under våren 2009 sades omkring hundra personer upp. En handfull butikschefer fick sparken eller valde att lämna företaget i protest mot den nya strategin med centrala inköp och minskad titelbredd. I flaggskeppsbutiken på Mäster Samuelsgatan i Stockholm halverades antalet anställda till cirka 30 personer.

 

I Ulf Lindstrands ögon var nedskärningarna absolut nödvändiga för att rädda företaget. Och de gjordes enligt honom utan att försämra servicen:

– Klockan var 30 sekunder i tolv, det fanns inget att välja på. För att ha en chans att klara sig vid förändringar kan man inte springa efter bollen: man måste läsa spelet och positionera sig i förväg.

Till skillnad från Maria Hamrefors såg han inte personalproblemen utan körde en hård linje där de som inte gillade läget fick gå:

– Jag var tydlig med att om man absolut inte accepterade förändringarna så kunde man inte vara kvar.

Men allt gick för snabbt. Ledningen fick de anställda emot sig.

Ingwor Westberg, som innan hon slutade i januari i år hade hållit i författar­träffarna på Mäster Samuelsgatan i 15 år, säger att den nya ledningen talade »till personalen, inte med«.

– Vi anade att det var centralisering på gång, men som det blev kom det ändå som en chock, säger hon.

I maj 2009 kom försäljningsdirektören Bo Holmberg till butiken och informerade om de nya målen. »Om tre månader ska omsättningen vända uppåt, om tre år ska vi ha tio miljoner i nettovinst, annars lägger vi ner«, var budskapet, enligt Ingwor Westberg.

– Han hann knappt utanför dörren förrän distributionsproblemen började.

Några veckor senare besökte Ulf Lindstrand butiken i kortärmad sommarskjorta och med en pc under armen. Men försöket att peppa personalen genom att citera Kennedys ord om USA:s första månlandning fungerade inte, åtminstone inte på Ingwor Westberg.

– Jag tänkte på Chrusjtjov, som ju hade samma vision. Och det blev Sovjet. Allt bestämdes uppifrån.

Hon berättar hur butikens anställda varje torsdag tog en bild av entréns bokpodier som mejlades till huvudkontoret, för att man där skulle kontrollera att kampanjböckerna var rätt upplagda. Ibland svarade huvudkontoret med en uppmaning att exempelvis flytta en bokhög lite mer åt höger.

Senare samma sommar drogs SAP igång samtidigt som Akademibokhandeln flyttade sitt centrallager från Förlagssystem i Morgongåva till Green Cargo i Norrköping.

– Det blev en katastrof när det skruvades i. Det tog tvärstopp i flödena, säger Ulf Lindstrand.

Systemet klarade inte av att matcha beställningar med leveranser och varuberget växte i Norrköping.

 

Maria Hamrefors är i dag kritisk till att den dåvarande ledningen gjorde dessa två stora förändringar samtidigt:

– Det blev en rejäl dikeskörning.

Roger Sundin, som 2009 var butikschef på LundeQ i Uppsala, är en av de butikschefer som fick sparken för att han satte sig på tvären.

– En av de stora sakerna med bok­handlar­yrket är att vara sortiments­ansvarig för hela butiken. Att ha ansvar och handlingsutrymme får människor att växa, nu fråntogs många möjligheten att utvecklas i sina jobb. Allt fokus var på datasystemet, man missade totalt den arbetssociala biten. Därför stretade vi emot så länge det gick.

Som en konsekvens av Ulf Lindstrands strategi har antalet anställda på LundeQ nu nästan halverats, butiksytan minskat med en tredjedel och sortimentet krympt från cirka 40 000 titlar till 30 000.

När Ulf Lindstrand i dag får frågan om han ångrar något, ser han bara en sak: Green Cargo.

– Men det var inte mitt beslut. Lars Idermark ville få en helhetslösning för KF.

Ändå lyckades inte strategin.

– Nej, eftersom vi inte fick ut varorna i butikerna! Det blev bara en teori. Om någon tror att det går att vända ett detaljhandelsföretag på 18 månader är man i bästa fall naiv, säger Ulf Lindstrand.

 

I mars 2010 beslutade KF att slå ihop Akademibokhandeln, Bokus, böcker inom Coop och Norstedts förlagsgrupp. Maria Hamrefors blev vd för hela bolaget, KF Media. Där fanns ingen plats för Ulf Lindstrand.

Maria Hamrefors säger i dag att mycket av det Ulf Lindstrand gjorde var rätt och nödvändigt, till exempel byten till bättre butikslägen och nedläggningar av olönsamma butiker.

– Men att få medarbetarna med sig är avgörande för om man lyckas, säger hon.

Huvudkontoret hade 2010 fördubblats i storlek jämfört med två år tidigare.

– När jag kom tillbaka i matchen igen fick jag tredje chocken när jag såg hur stort huvudkontoret blivit, hur många människor som arbetade med administration, inköp och varuflöden.

Det ekonomiska läget var också illa:

– Vi hade inte vänt våra siffror, vi hade fel kostnadsbild och inte den försäljning som vi ville ha. Det var tydligt att det fanns en väldigt massa saker vi måste göra på ett annat och bättre sätt. Det handlade både om att öka intäkterna och sänka kostnaderna rejält, säger Maria Hamrefors.

 

Tillsammans med Bo Holmberg och övriga ledningen har Maria Hamrefors lagt upp en ny strategi, där man vill ta tillbaka de värden som Akademibokhandeln tappat på vägen – men nu som en integrerad kedja.

Fokus är på kvalitet, personalutbildning och ett brett sortiment.

– Det du ska möta hos oss är ett sortiment som är tillräckligt stort för att du ska tycka att det är attraktivt, men vi ska alltid kunna kombinera det med kampanjvaror. Det är klart att du ska hitta de mest omtalade böckerna på Akademibokhandeln, men du ska också hitta något mer.

Roger Sundin ser den nya strategin som ett friskhetstecken, men tror att det kanske är för sent:

– Jag tror att kunderna tappat förtroendet för Akademibokhandeln. LundeQ har förändrats så mycket att jag är tveksam till att det går att vända. Jag skulle gå så långt som till att kalla det slakten av den traditionella svenska bokhandeln. Man har bara jagat bestsellers.

Att Akademibokhandeln samtidigt omförhandlar heltider till deltider i alla sina butiker innebär en stor utmaning för ledningen. Men Maria Hamrefors hoppas att det faktum att hon kommer från Norstedts med ett »bokhjärta« gör att förtroendet ändå finns där:

– Den enda avgörande faktorn är om vi kan attrahera tillräckligt många kunder och om de kommer att handla hos oss. Annars finns vi nog inte om fem år.

 

Läs den andra artikeln: Ett förödande hjärtbyte

Läs även andra artiklar på svb.se om Akademibokhandeln:

Akademibokhandeln vill avskaffa heltidstjänster.

KF Media: Fjolåret det bästa och värsta någonsin.

Akademibokhandeln byter strategi.

 

Tidsaxel Akademibokhandeln 1971–2011

1971: Frescati kursbokhandel i Stockholm startas som den första i raden av kårägda kursboklådor runt om i landet som utmanar konkurrenterna med låga priser.

1977: öppnar de kårägda studentboklådornas moder­bolag Academus butiken på Mäster Samuelsgatan i Stockholm. Senare köps även Bokman-kedjan.

1987: KF Stockholm köper Academus och tre år senare även Esselte Bokhandel, med 15 boklådor.

1992: Boklådorna i Esselte och Academus slås ihop till Akademibokhandelsgruppen, efter att under en period hetat Nordiska Bokhandelsgruppen. Kedjan omorganiseras: ett 40-tal boklådor blir på några år 24. Kvar blir de mest lönsamma studentboklådorna och de mest kvalificerade av Esselteboklådorna.

1995: Alla boklådor i kedjan heter nu Akademibokhandeln och en uppköpsperiod inleds. Målet är att bli rikstäckande. Butikerna datoriseras, men inte i ett gemensamt datasystem. Varje butik har sin egen redovisning, fakturering och lager.

1998: KF Media köper OTAB-gruppen med fyra Bokia-anslutna allmänboklådor i Borlänge, Falun, Skövde och Södertälje, och fem studentboklådor. KF köper också hälften av Bokus av dåvarande ägare, bland andra grundarna Kajsa Leander och Ernst Malmsten. Året därpå förvärvas hela nätbokhandeln. En bokhandel öppnas vid universitetet i Linköping.

1999: KF köper Akademibokhandeln i Umeå (som ägs av studenterna) och tre Bokia­butiker i Sundsvall, Härnösand och Borås. Med köpet av Glee­rups Universitetsbokhandel i Lund, Bokias största medlem, blir Akademibokhandeln för första gången marknadsledande i Sverige, med en andel på 30 procent. Man tar också över Domus bokhandel i Umeå. Målet är nu att ha en allmänbutik på varje ort med mer än 50 000 invånare och en högskola, och att växa i de tre storstadsregionerna. Kedjan har nu 44 boklådor.

2000: Det första steget mot ett centrallager tas när Citybutikens lagerhantering flyttas till Seelig. KF säljer hälften av Bokus till Bertelsmann, och nätbokhandeln döps till Bol.com.

2001: Gunnar Ahlström utses till vd efter Börje Fors, som blir koncernchef för KF Media. Man köper Perssons bokhandel i Fältöversten i Stockholm och Berggrens bokhandel i Kista. En ny nischad kursboksbutik öppnas vid Stockholms universitet.

2002: Akademibokhandeln har nu 48 butiker på 27 orter. Högkonjunkturen i branschen driver på uppköpstrategin. KF tar över Domus bokhandel i Luleå, en ny bokhandel öppnas i köpcentrumet Nova i Lund och Bokus köps tillbaka från Bertelsmann. Akademibokhandeln förvärvar Bokmans två butiker i Helsingborg, samt Hallbergs i Gävle, och startar en ny boklåda i Kalmar.

2005: Kedjan fortsätter att expandera kraftigt: i Stockholmsområdet fördubblas antalet butiker mellan 2005 och 2007 till 18 stycken. Bland annat köps Bokcompaniets tre butiker. Målet är att ha en boklåda i varje stadsdel.

2006: Lars Idermark säger som nytillträdd vd för KF att framtidens bokhandel är »upplevelsebutiker« och Akademibokhandeln ska bli bättre på kundbemötande: »Jag tror att man kan utveckla kund­mötet«. En ny butik öppnas i Sickla köpcentrum. Efter att ha köpt Exlibris fyra butiker har Akademibokhandeln nu 63 butiker.

2007: Varannan bokhandel i Stockholms innerstad är en Akademibokhandel. Två campusbutiker stängs, en Bokia­butik i Västerås köps och nya butiker öppnas i Örnsköldsvik, i Skrapan på Södermalm och i Gränby Centrum utanför Uppsala.

2008: Gunnar Ahlström får sparken och Ulf Lindstrand blir ny vd under hösten. Kedjan har cirka 60 butiker, varav bara nio renodlade kursboklådor – en halvering sedan 2001.

2009: KF kräver, med en gemensam inköpsorganisation för Akademibokhandeln, Coop och Bokus, samma rabatt för alla kanaler. Akademibokhandeln säger upp cirka 100 personer, KF flyttar centrallagret till Green Cargo i Norrköping och affärssystemet SAP sätts i drift.

2010: Akademibokhandeln etablerar nya butiker i Farsta, Bromma, Piteå, Växjö och vid Hötorget i Stockholm. Maria Hamrefors blir vd för KF Media, där Coops bokförsäljning, Akademibokhandeln, Bokus och Norstedts slås ihop till ett företag. Akademibokhandeln gör sin största förlust hittills (minus 150–170 miljoner kronor, enligt SvB:s uppskattning).

2011: Kedjan, med 65 butiker och drygt 700 anställda, presenterar nya strategin.

 

Nya strategin

* «Vi kan böcker bäst av alla«, nytt motto framtaget av reklambyrå.

* Brett och kvalificerat sortiment.

* Fokus på kvalitet, service och tillgänglighet.

* Fokuseringen på bästsäljare försvinner.

* Mindre fokus på att konkurrera med pris.

* 70 procent av sortimentet ska vara böcker – resten pappers- och kontorsvaror, och ett litet urval av andra varor, till exempel kvalitets­filmer, som profilerar Akademibokhandeln.

* Satsning på allmän facklitteratur, som kokböcker, trädgårds- och handböcker, men också ett bredare sortiment av barnböcker.

* Större utrymme för lokala inköp. Butikerna ska i viss mån kunna beställa böcker som inte ingår i det centrala sortimentet.

* Satsning på sälj- och produktutbildning för personalen, till exempel bokdagar.

* Varumärkena Akademibokhandeln och Bokus separeras. Bokusterminalerna tas bort ur butikerna.

* En ny marknadsavdelning med fem ny­anställda, ledd av Cecilia Helsing.

* KF Medias gemensamma logistikhantering hos Förlagssystem i Falun ska ge snabbare leveranser.

* Satsning på butikslägen i köpcentrum och citygallerior, men även längs starka affärs­gator i centrala stadslägen.

* Man satsar också på mindre butiker, mellan 250 och 400 kvadratmeter. Som jämförelse är butiken på Mäster Samuelsgatan i Stockholm 2 500 kvadratmeter.

* Fortsätter att öppna nya butiker. I februari öppnades en i Överby köpcentrum i Troll­hättan och i april öppnar en butik i Frölunda, utanför Göteborg.

2022-05-19

De små boklådornas år

FOKUS: Ökad omsättning och högre vinst – totalt sett gynnades bokhandeln i Sverige av pandemin visar årets Bokhandelsspecial. De riktigt stora vinnarna är de mindre boklådorna, ofta på små orter eller i stadsdelar utanför Stockholms innerstad.

Research Mats ahlström

Kristian Lönner

Inloggning krävs för att visa resten av innehållet.

eller teckna en digital prenumeration för att få ta del av artikeln och allt annat på SvB.se.